En resumen
El modelo implícito que la mayoría de las organizaciones utiliza para la toma de decisiones es que las personas más inteligentes toman mejores decisiones. Por eso las organizaciones pagan más por las personas más inteligentes, promocionan a las personas con mayor capacidad analítica y concentran las decisiones estratégicas en el menor número posible de mentes senior. El modelo tiene un defecto fundamental: la inteligencia y la calidad de la decisión están correlacionadas positivamente solo bajo un conjunto específico de condiciones, y correlacionadas negativamente bajo otro conjunto diferente, igualmente común.
Dónde ayuda la inteligencia.
La inteligencia mejora la calidad de la decisión en condiciones en las que la limitación es la capacidad analítica: interpretación de datos complejos, reconocimiento de patrones entre múltiples variables, identificación de relaciones causales no obvias. Si el problema de decisión es principalmente una cuestión de capacidad analítica — la organización no tiene suficiente poder de procesamiento para manejar la complejidad de la decisión — la inteligencia aborda directamente la restricción.
Dónde perjudica la inteligencia.
La inteligencia degrada la calidad de la decisión en condiciones en las que la restricción limitante no es la capacidad analítica sino la diversidad de perspectivas. Las personas inteligentes son mejores construyendo argumentos convincentes para sus posiciones preexistentes. Son más eficaces recuperando selectivamente evidencia que respalda su punto de vista. Son más capaces de explicar la evidencia que la contradice con racionalizaciones sofisticadas. La investigación en esta área — a veces llamada 'sesgo hacia el propio lado' o 'razonamiento motivado' — muestra que la correlación positiva entre inteligencia y calidad del razonamiento desaparece, y puede invertirse, cuando el razonamiento está al servicio de una conclusión predeterminada.
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El efecto acumulativo en los equipos de liderazgo.
El problema se amplifica en los equipos de liderazgo, donde los miembros más inteligentes también son los más senior y, por tanto, los más influyentes. Sus argumentos sofisticados para defender sus posiciones son más difíciles de cuestionar —no porque los cuestionamientos sean débiles, sino porque la sobrecarga cognitiva de contradecir una posición bien articulada y sostenida con seguridad es alta. Los miembros del equipo que sostienen la opinión discrepante descuentan en silencio su propio juicio en lugar de mantener un argumento contra alguien que claramente es capaz de defender su posición. La inteligencia que se suponía debía mejorar la decisión termina suprimiendo la diversidad de perspectivas que las buenas decisiones requieren.
La respuesta estructural.
La respuesta más fiable al problema de la inteligencia como pasivo es la misma que para el sesgo cognitivo en general: forzar la perspectiva de manera estructural. Si la visión disidente tiene un papel formal en el proceso — el abogado del diablo asignado, el requisito pre mortem, el agente Contrarian — no tiene que competir con la gravedad de la posición más articulada en la sala. La estructura da a la visión disidente la misma consideración, sin importar quién la sostenga. Esta es una de las propiedades más importantes de una deliberación de IA bien diseñada: el desafío del Contrarian no se debilita por la inteligencia de la persona cuya posición está desafiando.
Contexto de investigación
En una encuesta de McKinsey, el 72% de los altos ejecutivos dijo que las malas decisiones estratégicas eran tan frecuentes como las buenas o eran la norma predominante.
McKinsey & Company: Desenredando la toma de decisiones de tu organización (2017)Esta estadística publicada de forma independiente aporta contexto al tema; no respalda todas las afirmaciones de este ensayo.
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