En resumen
La adopción de software para la toma de decisiones a nivel directivo tiene una tasa de fracaso persistentemente alta. Las herramientas se compran, se implementan y luego se abandonan discretamente, por lo general en un plazo de seis meses desde el despliegue inicial. La explicación que suele ofrecerse es un problema de software: la herramienta era demasiado compleja, demasiado rígida o no se integraba lo suficientemente bien con los flujos de trabajo existentes. Estas explicaciones a veces son parcialmente correctas. Pero la razón más fundamental es que la mayoría del software para la toma de decisiones está diseñado en torno a un modelo racional de cómo funcionan las decisiones de liderazgo — y las decisiones de liderazgo no funcionan así.
El problema del modelo racional.
La mayoría del software de toma de decisiones asume que las decisiones siguen un proceso secuencial y visible: definir el problema, reunir opciones, evaluar según criterios, llegar a una conclusión, documentarla. Es un modelo razonable para decisiones de comité con parámetros claros. No es un buen modelo para decisiones de liderazgo, que suelen ser más desordenadas: la definición del problema cambia a medida que avanza la discusión, los criterios se disputan en lugar de acordarse, la conclusión surge de la conversación más que del análisis, y la documentación ocurre, si ocurre, como una ocurrencia tardía. El software diseñado para el modelo racional encuentra fricción en cada etapa cuando se despliega en procesos reales de liderazgo.
La capa política que el software ignora.
Las decisiones de liderazgo también tienen una capa política que la mayoría del software no está diseñado para abordar. La respuesta correcta a una cuestión estratégica a menudo ya la conoce una o varias personas en la sala antes de que comience el proceso formal de decisión — pero sacarla a la luz requiere navegar dinámicas de poder, gestionar el riesgo de equivocarse públicamente y tener en cuenta las relaciones que se verán afectadas por la conclusión. El software de toma de decisiones que asume que todo el mundo está optimizando para el mismo resultado, y que el desacuerdo se expresará a través de la funcionalidad de debate integrada de la plataforma, suele descubrir que la deliberación real ocurre en el pasillo antes de la reunión y no en la herramienta.
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Lo que realmente impulsa una adopción exitosa.
Los equipos de liderazgo que adoptan con éxito un software de toma de decisiones comparten un patrón común: utilizan la herramienta para estructurar la preparación previa a la deliberación, en lugar de la deliberación نفسها. El software genera el marco analítico antes de la reunión — las opciones, las hipótesis clave, las pruebas de estrés, las perspectivas documentadas — de modo que la reunión pueda centrarse en los juicios realmente difíciles y no en la recopilación de contexto. Esto sitúa la herramienta como infraestructura de preparación, en lugar de como sustituto de la reunión, lo que encaja mucho más naturalmente con la forma en que los equipos de liderazgo realmente quieren trabajar.
La implicación de diseño.
El software diseñado para mejorar la calidad de las decisiones de liderazgo debe encontrarse con los líderes donde realmente está su proceso de decisión, lo que significa manejar la ambigüedad, acomodar la realidad política y operar al ritmo y con el formato del trabajo directivo. También significa generar suficiente valor en la fase de preparación como para que la plataforma se gane el derecho a acompañar a la decisión, en lugar de afirmar que sustituye el juicio humano que el liderazgo está pagando por aportar. La adopción tiene éxito cuando la herramienta hace a los líderes mejores en lo que ya están haciendo, no cuando les pide que hagan algo nuevo.
Contexto de investigación
En una encuesta de McKinsey, el 72% de los altos ejecutivos dijo que las malas decisiones estratégicas eran tan frecuentes como las buenas o eran la norma predominante.
McKinsey & Company: Desenredando la toma de decisiones de tu organización (2017)Esta estadística publicada de forma independiente aporta contexto al tema; no respalda todas las afirmaciones de este ensayo.
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