En résumé
Le modèle implicite que la plupart des organisations utilisent pour la prise de décision est que les personnes les plus intelligentes prennent les meilleures décisions. C’est pourquoi les organisations paient le plus les personnes les plus intelligentes, promeuvent les individus les plus capables sur le plan analytique et concentrent les décisions stratégiques dans le plus petit nombre possible d’esprits seniors. Ce modèle présente une faille fondamentale : l’intelligence et la qualité des décisions ne sont positivement corrélées que dans un ensemble spécifique de conditions, et négativement corrélées dans un autre ensemble de conditions, tout aussi courant.
Où l’intelligence aide.
L’intelligence améliore la qualité des décisions lorsque la contrainte limitante est la capacité analytique : interprétation de données complexes, reconnaissance de schémas à travers plusieurs variables, identification de relations causales non évidentes. Si le problème de décision est principalement un problème de capacité analytique — l’organisation n’a pas assez de puissance de traitement pour gérer la complexité de la décision — l’intelligence répond directement à la contrainte.
Où l’intelligence nuit.
L’intelligence dégrade la qualité des décisions lorsque la contrainte limitante n’est pas la capacité analytique mais la diversité des perspectives. Les personnes intelligentes sont plus aptes à construire des arguments convaincants pour leurs positions préexistantes. Elles sont plus efficaces pour extraire sélectivement les preuves qui soutiennent leur point de vue. Elles sont plus capables d’écarter les preuves contradictoires grâce à des rationalisations sophistiquées. La recherche dans ce domaine — parfois appelée « biais du mon côté » ou « raisonnement motivé » — montre que la corrélation positive entre intelligence et qualité du raisonnement disparaît, et peut s’inverser, lorsque le raisonnement sert une conclusion prédéterminée.
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L’effet cumulatif dans les équipes de direction.
Le problème est amplifié dans les équipes de direction, où les membres les plus intelligents sont aussi les plus seniors et donc les plus influents. Leurs arguments sophistiqués pour défendre leurs positions sont plus difficiles à contester — non pas parce que les objections sont faibles, mais parce que la charge cognitive liée au fait de contredire une position clairement formulée et défendue avec assurance est élevée. Les membres de l’équipe qui portent un avis dissident déprécient silencieusement leur propre jugement plutôt que de soutenir un argument face à quelqu’un qui est manifestement capable de défendre sa position. L’intelligence qui était censée améliorer la décision finit par réprimer la diversité de perspectives dont les bonnes décisions ont besoin.
La réponse structurelle.
La réponse la plus fiable au problème de l’intelligence comme passif est la même que pour les biais cognitifs plus largement : l’obligation structurelle de considérer des perspectives différentes. Si la vue dissidente a un rôle formel dans le processus — l’avocat du diable désigné, l’exigence de pré-mortem, l’agent Contrarian — elle n’a pas à rivaliser avec l’attraction gravitationnelle de la position la plus éloquente dans la salle. La structure donne à la vue dissidente un statut égal, quelle que soit la personne qui la porte. C’est l’une des propriétés les plus importantes d’une délibération IA bien conçue : la contestation du Contrarian n’est pas affaiblie par l’intelligence de la personne dont il conteste la position.
Contexte de recherche
Dans une enquête de McKinsey, 72 % des cadres dirigeants ont déclaré que les mauvaises décisions stratégiques étaient aussi fréquentes que les bonnes, ou constituaient la norme dominante.
McKinsey & Company: Démêler la prise de décision de votre organisation (2017)Cette statistique publiée de manière indépendante fournit un contexte pour le sujet ; elle ne corrobore pas chacune des affirmations de cet essai.
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