En resumen
Los ejecutivos que evalúan software de toma de decisiones para organizaciones complejas suelen estar haciendo la pregunta equivocada. La pregunta de evaluación estándar es: "¿este software resuelve nuestro problema actual?" La mejor pregunta es: "¿este software mejora cómo pensamos o solo cómo hacemos seguimiento?" La distinción parece sutil, pero determina si la herramienta producirá valor duradero o se convertirá en software olvidado en un trimestre de implementación.
La trampa de la demo.
El software de toma de decisiones suele funcionar muy bien en las demostraciones. La interfaz estructurada, los resultados visuales, el rastro de auditoría del razonamiento: estas funciones resultan convincentes cuando un especialista del producto las muestra con escenarios preparados. El fracaso ocurre en el despliegue, cuando los casos de uso reales llegan a la herramienta: problemas ambiguos que no encajan en marcos predefinidos, dinámicas políticas que impiden una deliberación estructurada, presión de tiempo que hace que el flujo de documentación parezca una carga. Los ejecutivos que evalúan según el rendimiento en la demo, en lugar de la compatibilidad con el flujo de trabajo real, acaban consistentemente con un software que nadie usa.
En qué consiste una evaluación rigurosa.
El proceso de evaluación más eficaz para el software de toma de decisiones en una organización compleja consiste en poner la herramienta frente a tres decisiones reales: una que ya se haya tomado (para comprobar si la herramienta la habría mejorado), una que esté actualmente en curso (para comprobar si añade valor en tiempo real) y una que sea hipotética pero realista (para probar los límites de las capacidades de la herramienta). Este proceso pone de manifiesto los desajustes entre los supuestos de la herramienta y el panorama real de decisiones de la organización con mucha más fiabilidad que una demostración estándar de un proveedor.
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La cuestión de la integración.
Para las organizaciones complejas en particular, la cuestión de la integración es crítica y a menudo recibe menos peso del debido en las evaluaciones. La herramienta que sea más potente desde el punto de vista analítico pero requiera un inicio de sesión aparte, una reunión aparte y un proceso aparte para usarse perderá frente a una herramienta menos potente que se sitúe dentro del flujo de trabajo que el equipo directivo ya utiliza. El software de toma de decisiones que se integra con la infraestructura existente de comunicación y colaboración —o que reemplaza una reunión en lugar de añadir una— tiene una trayectoria de adopción fundamentalmente distinta del software que exige un cambio de comportamiento antes de que se entregue valor.
Evaluar la calidad de la deliberación, no el volumen de documentación.
El criterio final de evaluación que separa el software de decisión realmente útil del ruido organizado es si la plataforma mejora la calidad de la deliberación —el pensamiento que ocurre antes de que se alcance la decisión— o si solo mejora la documentación de decisiones que habrían sido las mismas sin ella. Los ejecutivos deberían probar esto directamente: después de usar la herramienta en una decisión real, pregunten si la conclusión fue distinta de la que el equipo habría alcanzado sin ella, y si el razonamiento es más defendible. Si la respuesta a ambas preguntas es sí, el software está haciendo un trabajo real.
Contexto de investigación
En una encuesta de McKinsey, el 72% de los altos ejecutivos dijo que las malas decisiones estratégicas eran tan frecuentes como las buenas o eran la norma predominante.
McKinsey & Company: Desenredando la toma de decisiones de tu organización (2017)Esta estadística publicada de forma independiente aporta contexto al tema; no respalda todas las afirmaciones de este ensayo.
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