Warum schlechte Entscheidungen sich mit der Zeit summieren

Der Mechanismus kumulierter Entscheidungen.

Jede bedeutende strategische Entscheidung verändert den Kontext, in dem nachfolgende Entscheidungen getroffen werden. Eine falsche Entscheidung zum Markteintritt kostet nicht nur die Eintrittsinvestition — sie verpflichtet die Organisation zu einer Marktposition, die zukünftige Produktentscheidungen einschränkt, Preisentscheidungen erfordert, die darauf ausgelegt sind, eine schwache Position auszugleichen, Einstellungsentscheidungen vorantreibt, die von dem falschen Chancenraum geprägt sind, und das Selbstverständnis der Organisation so verzerrt, dass die Analyse über Jahre hinweg verzerrt wird. Die nachfolgenden Entscheidungen sind nicht unabhängig von der ersten schlechten Entscheidung; sie werden im Schatten dieser getroffen.

Die drei kumulativen Kanäle.

Die Kumulation schlechter Entscheidungen wirkt über drei unterschiedliche Kanäle. Der Ressourcenkana l: Schlechte Entscheidungen verbrauchen Kapital und Aufmerksamkeit, die für bessere Entscheidungen verfügbar gewesen wären. Der Positionierungskanal: Schlechte Entscheidungen schaffen Bindungen – an Märkte, Partner, Technologien oder Personen –, die zukünftige Handlungsoptionen einschränken. Der Lernkanal: Organisationen, die schlechte Entscheidungen treffen und sie nicht sorgfältig untersuchen, aktualisieren ihre mentalen Modelle nicht; dadurch wiederholen sich dieselben Entscheidungsfehler in unterschiedlichen Kontexten. Von diesen drei ist der Lernkanal der heimtückischste, weil er am wenigsten sichtbar und am dauerhaftesten ist.

Die Erholungsfalle.

Eine der kostspieligsten Folgen einer schlechten strategischen Entscheidung sind die Erholungsentscheidungen, die sie auslöst. Wenn eine Markteintrittsentscheidung scheitert, reagiert die Organisation typischerweise mit einer Reihe taktischer Eingriffe — Preisänderungen, Produktanpassungen, Vertriebsumstrukturierungen —, die darauf abzielen, die Investition wieder hereinzuholen. Diese Erholungsmaßnahmen sind selbst Entscheidungen, die unter Druck, mit begrenzten Informationen und mit einem starken kognitiven Bias getroffen werden, der eher darauf ausgerichtet ist zu bestätigen, dass die ursprüngliche Entscheidung vernünftig war, als das Signal zu akzeptieren, dass sie falsch war. Die Erholungsentscheidungen sind oft schlechter, nicht besser, als die ursprüngliche schlechte Entscheidung.

Warum sich dadurch die Rechnung für Investitionen in Entscheidungsqualität verändert.

Wenn schlechte Entscheidungen isolierte Ereignisse wären, würde sich der Fall für Investitionen in eine Entscheidungsqualitäts-Infrastruktur an den direkten Kosten der einzelnen Entscheidung orientieren. Sobald man den Zinseszinseffekt berücksichtigt, ändert sich die Rechnung drastisch. Die erwarteten Kosten einer schlechten strategischen Entscheidung sind nicht nur die direkten Folgenkosten — sie sind die direkten Kosten plus den Barwert der verzerrten Entscheidungen, die sie über die nächsten zwei bis fünf Jahre auslösen wird. Bei Entscheidungen mit hohem Einsatz vervielfacht dieser Kompounding-Faktor die Kosten typischerweise um das Drei- bis Zehnfache. Die Investition, die nötig ist, um die ursprüngliche schlechte Entscheidung zu verhindern, ist um Größenordnungen kleiner als die gesamten Kosten, die sie verhindert.