Comment mener un pré-mortem avant une grande décision d’affaires

Une revue des risques normale passe à côté des risques que les gens hésitent à énoncer à voix haute.

Une fois qu’un plan a un sponsor et un diaporama, exprimer des doutes ressemble à de la déloyauté, et la liste des risques se remplit d’éléments prudents tels que « l’économie » ou « le recrutement est difficile ». Le pré-mortem fait passer la question de « qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? » à « ça a mal tourné, expliquez pourquoi », ce qui donne à chacun la permission d’être précis. Klein, qui a mis au point la méthode, et ses collègues l’ont testée : dans une étude de 2010, 178 étudiants ont critiqué un plan visant à protéger les étudiants lors d’une hypothétique épidémie de grippe H1N1, et ceux du groupe pré-mortem ont montré la plus forte réduction du surconfiance par rapport à de simples critiques ou à des listes pour et contre (Klein, Psychology Today, 2021). Ces deux résultats proviennent d’études en laboratoire ; il faut donc les considérer comme la preuve que ce cadrage fait émerger davantage de doutes, et de meilleurs doutes, et non comme la preuve que les projets réussissent 30 % plus souvent.

Ne faites un pré-mortem que lorsqu’une mauvaise décision serait difficile à corriger.

Les bons candidats sont l’entrée sur un marché, un recrutement de haut niveau, une acquisition ou une étape de succession, une modification de prix appliquée à l’ensemble de votre base clients, ainsi que les engagements majeurs de développement interne contre achat. Un test peu coûteux et réversible n’en a pas besoin. Le moment compte autant que la sélection : faites-le une fois que vous avez une option préférée, afin qu’il y ait quelque chose de concret à attaquer, mais avant validation finale, tant que modifier le plan reste peu coûteux. Si vous le faites après l’annonce de la décision, les gens défendent le plan au lieu de le tester.

Utilisez un cadre en six étapes et limitez-le à une seule session.

1. Formulez l’échec en une phrase avec une date : « Nous sommes en novembre 2027. Nous sommes entrés en France il y a un an et ce fut un échec évident. »
2. Écrivez en silence pendant dix minutes. Chaque personne dresse indépendamment la liste de toutes les raisons qui lui viennent à l’esprit. Invitez au moins une personne qui n’a pas élaboré le plan.
3. Partagez en tours, une raison par personne et par tour, la personne la plus senior parlant en dernier. Pas de débat pour l’instant.
4. Regroupez les raisons et attribuez à chaque groupe une note selon la probabilité, l’impact et la rapidité avec laquelle vous vous en rendriez compte.
5. Agissez sur les trois à cinq éléments principaux : modifiez le plan, ajoutez une mesure de sauvegarde ou définissez une règle d’arrêt avec un signal nommé et une date de contrôle.
6. Consignez ce qui a changé, qui est responsable de chaque mesure de sauvegarde et quand vous ferez le point, au même endroit que la décision elle-même.

La méthode n’a pas besoin de vous ralentir.

Une objection fréquente des fondateurs est qu’ils n’ont pas le temps pour une réunion de plus. Une thèse de 2017 de la Michigan Technological University a testé le pré-mortem avec 52 cadets de l’Armée travaillant en équipes sur six exercices de terrain contraints par le temps ; lorsque les équipes l’ont utilisé, elles ont commis moins de fautes et se sont moins focalisées sur un seul point, sans changement du temps de planification et d’exécution. L’échantillon est petit et militaire, mais le point pratique reste valable : le coût est d’une heure ciblée, et le bénéfice est un plan qui a été attaqué par ses propres auteurs. C’est important parce que la plupart des organisations ne sont pas confiantes dans leur processus de décision dès le départ. Dans une enquête McKinsey de 2018 auprès de 1 228 managers, seuls 20 % ont déclaré que leurs organisations excellait dans la prise de décision (un chiffre auto-déclaré).

Exemple hypothétique : une décision d’entrée sur un marché.

Imaginez une entreprise B2B de logiciels de 90 personnes à Munich qui prévoit d’ouvrir un bureau commercial en France avec deux recrutements seniors et un revendeur local. Dans le pré-mortem, les récits d’échec de l’équipe se regroupent autour de quatre thèmes : le revendeur concurrence l’équipe de vente directe sur les mêmes comptes ; les deux recrutements mettent six mois à être finalisés, si bien que la première année est perdue ; les acheteurs du secteur public français attendent une assistance en langue locale et des conditions contractuelles que l’équipe produit n’a pas encore définies ; et le membre du conseil qui sponsorise l’initiative se retire. L’équipe conserve l’objectif mais modifie le plan : un recrutement plus un pilote de revendeur sur deux trimestres avec des règles de comptes claires, un périmètre de support convenu avant le lancement, et une règle d’arrêt si le nombre convenu d’opportunités qualifiées n’est pas atteint à la fin du deuxième trimestre. Ceci est une illustration, pas un cas client.

Évitez les erreurs qui transforment un pré-mortem en théâtre.

Ne le laissez pas devenir une séance de reproches sur des projets passés. N’acceptez pas des risques génériques qui s’appliquent à tous les plans ; demandez « que s’est-il exactement passé, et quand ? ». Ne le faites pas avec uniquement les auteurs du plan dans la salle. Surtout, ne vous arrêtez pas à la liste : un pré-mortem qui ne change rien au plan était un remue-méninges, pas un outil d’aide à la décision. Et il ne remplace pas la due diligence juridique, fiscale ou financière ; cet article fournit des orientations générales, et non des conseils professionnels.

L’IA peut élargir les récits d’échec, mais l’équipe reste responsable du jugement.

Les petites équipes dirigeantes partagent souvent les mêmes angles morts, et l’IA est utile pour générer des récits d’échec à partir de perspectives qu’aucune personne dans la salle n’a, comme un directeur financier sceptique, un client clé ou un concurrent. Si vous souhaitez ce type de remise en question sous une forme structurée, le conseil de NeuroAgent comprend une étape de Challenge dédiée et un auditeur indépendant qui vérifie le résultat au regard de vos contraintes ; vous pouvez l’essayer gratuitement ou soumettre une décision à enjeux élevés à un Decision Sprint. Dans tous les cas, l’objectif n’est pas de prédire l’avenir. Il s’agit de s’assurer que l’échec que vous redoutez le plus est un échec auquel vous vous êtes déjà préparé.