Unternehmensnachfolge: Wie Sie die richtige Option wählen

Viele Eigentümer stehen derzeit vor dieser Entscheidung, und die meisten haben mehr als eine Option auf dem Tisch.

KfW Researchs „Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025“ (Fokus Volkswirtschaft Nr. 526, Januar 2026) schätzt, dass rund 545.000 der 3,87 Millionen kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland bis Ende 2029 eine Nachfolge suchen. Auf die Frage, welche Optionen sie in Betracht ziehen, nannten 55 % ein Familienmitglied, 42 % einen externen Käufer, 28 % Mitarbeitende und 24 % Mitgesellschafter (Mehrfachnennungen waren möglich). Derselbe Bericht weist im Titel darauf hin, dass die Preisvorstellungen der Eigentümer erheblich gestiegen sind. Wenn mehrere Wege möglich erscheinen und die Erwartungen hoch sind, neigt die Entscheidung dazu, zu stocken, statt offen zu scheitern.

Halten Sie Ihre unverzichtbaren Punkte schriftlich fest, bevor Sie Optionen vergleichen.

Eigentümer beginnen oft mit der Frage „Wer könnte übernehmen?“ und entdecken erst später, was sie eigentlich brauchen. Legen Sie diese fünf Punkte zuerst fest und priorisieren Sie sie, denn sie stehen in Konflikt zueinander: Geld (der Mindestbetrag des Nettokaufpreises, den Sie benötigen, und ob Sie einen Teil des Preises als Earn-out oder Verkäuferdarlehen akzeptieren würden); Zeit (Ihr angestrebtes Ausstiegsdatum und ob Sie für eine Übergangsphase an Bord bleiben würden); Kontrolle (wann Entscheidungsrechte auf die Nachfolge übergehen, nicht nur wann Anteile übertragen werden); Vermächtnis (Unabhängigkeit, Standort, Arbeitsplätze, der Unternehmensname); Familie (Fairness gegenüber Kindern, die nicht aktiv im Unternehmen mitarbeiten, und der Frieden zu Hause).

Bewerten Sie dann jede Option anhand von vier Kriterien, statt sie als Ganzes zu diskutieren.

Erstens: Passt sie zu Ihren priorisierten unverzichtbaren Punkten? Zweitens: Nachfolgebereitschaft – nicht ob jemand die Rolle übernehmen will, sondern ob die Person das Unternehmen durch ein schlechtes Jahr führen kann. Drittens: Finanzierung – kann diese Nachfolge tatsächlich zahlen, und in welchem Zeitrahmen? Management-Buyouts hängen oft von Verkäuferfinanzierung oder einem externen Investor ab. Viertens: Rückgängig zu machen – eine gestufte Übergabe innerhalb der Familie lässt sich unterwegs anpassen, während ein vollständiger Verkauf an einen Dritten nahezu eine Einbahnstraße ist. Typische Zielkonflikte sehen so aus. Eine familieninterne Nachfolge bietet Kontinuität, wirft aber Fragen zu Bereitschaft und Fairness auf. Ein Management- oder Mitarbeiter-Buyout bringt Personen mit, die das Unternehmen bereits kennen, aber oft über begrenztes Kapital verfügen, sodass der Preis niedriger ausfallen oder über die Zeit gezahlt werden kann. Ein externer Verkauf kann den saubersten Ausstieg und einen höheren Preis bringen, mit wenig Einfluss darauf, was danach passiert. Ein Teilverkauf an einen Investor ermöglicht einen gestaffelten Ausstieg, bringt aber neue Governance-Strukturen mit sich. Eine geplante Schließung ist eine legitime Wahl, wenn kein Weg passt, solange sie bewusst entschieden und nicht einfach hingenommen wird.

Führen Sie für Ihre beiden besten Optionen einen Pre-Mortem durch.

Stellen Sie sich vor, es sind drei Jahre nach der Übergabe und sie ist schiefgelaufen. Schreiben Sie auf, warum. Bei einer familieninternen Übergabe ist die wahrscheinliche Geschichte, dass das Team die neue Geschäftsführerin oder den neuen Geschäftsführer nie akzeptiert hat oder dass der bisherige Eigentümer nie wirklich losgelassen hat. Bei einem Management-Buyout ist es oft der Schuldendienst, der Investitionen ausbremst. Bei einem Verkauf verlassen wichtige Kunden oder Mitarbeitende das Unternehmen, oder der Earn-out wird zum Streitfall. Benennen Sie für jede Fehlschlaggeschichte ein frühes Warnsignal und eine Schutzmaßnahme, die Sie jetzt einbauen können, etwa eine klar definierte Übergabe-Rolle mit Enddatum, einen Finanzierungsplan, der gegen ein schwaches Jahr getestet wurde, oder Bindungsvereinbarungen für Schlüsselpersonen.

Hypothetisches Beispiel.

Der Eigentümer eines Industrie-Dienstleistungsunternehmens mit 120 Mitarbeitenden nahe Stuttgart, 63 Jahre alt, möchte innerhalb von vier Jahren in den Ruhestand gehen, benötigt aus dem Verkaufserlös einen bestimmten Mindestbetrag und möchte den Standort erhalten. Seine Tochter leitet den Vertrieb; der Leiter des operativen Geschäfts genießt im Team hohes Ansehen. Bewertet anhand seiner priorisierten Ziele verspricht ein vollständiger Verkauf den besten Preis, doch ein potenzieller Käufer würde den Standort voraussichtlich zusammenlegen. Die Tochter ist kaufmännisch bereit, hat aber noch nie die operative Verantwortung getragen. Die von ihm gewählte Option ist eine gestufte Kombination: Tochter und Leiter des operativen Geschäfts werden gemeinsame Geschäftsführer, der Leiter des operativen Geschäfts erwirbt über eine kleine Beteiligungstranche eine Minderheitsbeteiligung, und der Eigentümer wechselt in einen Beirat. Ein externer Verkauf bleibt als Ausweichlösung auf dem Tisch, mit einem Überprüfungsdatum in 18 Monaten und vereinbarten Kriterien für seine Auslösung.

Dokumentieren Sie die Entscheidung, die abgelehnten Optionen und die Ausweichlösung.

Eine einseitige Dokumentation sollte den gewählten Weg, die Gründe für die Ablehnung der Alternativen, die zentralen Annahmen, das Überprüfungsdatum und den Auslöser für die Ausweichlösung festhalten. Das macht die Gespräche mit Familie, Management und Beratern erheblich einfacher und schützt die Entscheidung, wenn später Erinnerungen auseinandergehen. Beziehen Sie früh einen Steuerberater, einen Rechtsanwalt und, wo nötig, einen Notar ein: Steuer-, Erb- und Gesellschaftsrecht unterscheiden sich zwischen Deutschland, Österreich und der Schweiz und prägen, welche Optionen tragfähig sind. Dieser Artikel stellt keine Rechts-, Steuer- oder Finanzberatung dar.

Wenn Ihre Familie oder Ihr Führungsteam immer wieder zwischen zwei Wegen hin- und hergerissen ist, kann unser KI-Rat die stärksten Einwände gegen jede Option sowie die Annahmen, auf denen sie beruhen, aufdecken, bevor Sie sich mit Ihren Beratern zusammensetzen; die Entscheidung selbst bleibt immer bei Ihnen. Je früher Sie beginnen, desto mehr dieser Optionen bleiben offen.